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管理者,请回到“现场”  

2014-12-26 11:17:18|  分类: 管理观察 |  标签: |举报 |字号 订阅

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本文转载自思考者-终管《管理者,请回到“现场”》

  不知从什么时候开始,久居于办公室的“管理者”,已经彻底与“现场”绝缘。在他们看来,办公室的咖啡或红茶,远比生产车间或者销售一线的炙热与重复有趣的多,办公室渐渐被视为管理者的“领地”,而“现场”则成为普通员工们坚守的前线。

  有些管理者,还为这种不在现场的行为辩护说:管理者当然要“靠脑子打仗”,动手是员工的事,否则公司的效率怎么提高,规模如何扩大?

  这话对了一半,但却也荒唐了另一半。管理者当然应该用脑子打仗,这是其作为管理者的前提和责任,但如果丢弃了“现场”,或者在内心深处坚信自己与“现场”无关,那么管理的使命就无从谈起。

如果把“现场”理解为5S管理之类,那显然误解了“现场”的真正含义,全世界所有公司的现场只有两个,一是客户,一是员工。

  如果远离客户,企业的创新与变革源泉无从谈起,除非你是有政府做靠山的垄断企业,否则,客户就会毫无情面的抛弃你,因为你对他的变化熟视无睹;如果远离员工,企业的成长与持续就变成无源之水,员工最先接触客户,员工负责完成产品,员工负责将公司文化落实到行为,一旦员工出问题,哪怕企业规模再大、品牌再响,核心竞争力必然会受到极大挑战。

  “现场三尺有神灵”。 这个“神灵”,就是指客户时刻变化的需求,就是指员工持续成长的源泉,如果管理者远离“现场”,意味着,他正远离客户,正远离员工。

  事实上,中国企业中正在有越来越多的管理者,包括高层管理者,远离现场,甚至是逃离现场。他们正被一些令人着迷的战略模型,听起来激动人心的商业模式,以及纷繁复杂的管理框架所“劫持”,原本想在大学的MBA课堂上弥补短板,没想到,短板没补上,长板也变短了。

  “现场主义”的中国案例一:海尔,还是“海”吗?

  2000年左右,海尔OEC、SBU以及人单合一模式,都还是基于“现场”和一线员工,并且还成为哈佛的教材,也帮助海尔在2004年12月,率先成为国内第一家超过千亿的家电企业。然而,现在的海尔,已经鲜有诸如此类的“现场”精髓流传于世了,海尔2010年的业绩也只有1300多亿,其对手美的已经过千亿了。

  “现场主义”的中国案例二:万科,“现场”还在创新吗?

  2006年左右,万科在营销、人力资源、运营管理领域的创新与实践,也都是围绕“现场”,围绕客户的实际情况和一线员工的实际情况,所以“绝不行贿”的万科,尽管拿地能力差,但凭借郊区的“差地”,一样成为千亿房地产公司,全球房地产老大。幸运的是,万科的管理者依然在关注“现场”,其最近推出的15平米MINI一居就是代表,这种基于“现场”的创新实践才是支撑万科强大的根基。

  “现场主义”的中国案例三:联想,谁还在“现场”?

  最近,联想的两则消息,都向外界展示了一个“强劲增长”的联想。一则消息是,联想第三季度出货量已经超越戴尔成为全球第二,年内成为全球PC亚军已经板上钉钉;一则消息是,柳传志在2009年二次出山执掌董事长帅印,到今天正式交出,杨元庆二次担任董事长,一切似乎尽在掌握。

  这本该是弹冠相庆的事,但危机也若隐若现。联想PC业务主帅陈绍鹏被调离到联想控股,主要负责农业市场推广,惠普新任CEO上任时宣布惠普不会放弃PC业务,苹果在乔帮主升天后,依然保持旺盛的市场增长,戴尔正在谋求新业务模式下的转型,这些都在告诉联想,其实成为全球PC冠军之路一点都不平坦,专注比花心更靠谱,“现场”比“云端”更务实。如果成为全球PC亚军,而没有任何在“现场”管理中的精华获得业界公认,那只能是产品的暂时胜利,而似乎不能被视为管理的胜利,无论是PC销售还是PC制造,核心仍然是现场,如果联想不能在“现场”发力,要成为全球PC冠军还有很大差距。

  管理者,请回到“现场”吧。这种回归,不是简单的重复,也不是把自己作为“另一个员工”,而是从管理者角度,重新在现场发现问题,解决问题,并挖掘出企业持续增长的核心元素。大多数管理者,当他遭遇成长天花板时,最好的方式就是重新回到“现场”,用国学的话讲,叫做“接地气”,如果管理者天天都在“云端上飘”,是注定不了解“人间”(客户和员工一线)的疾苦,也就无法解决一线的真实问题,这才是关键所在。

  无论你的职位有多高,无论你的时间有多忙,无论如何,请抽空回到“现场”,利人利己。:

  

  本文摘自: 终级管理网(http://www.ulmg.net) 详细出处请参考:http://www.ulmg.net/article-7177-1.html  原作者 杨继刚

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